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El área legal en las empresas tecnológicas 532037 las anotaciones de Luciana Tadiello, de Rentcars

Mon, 17 Feb 2025 20:18:53 +0000

El área legal en las empresas tecnológicas, las anotaciones de Luciana Tadiello, de Rentcars

"Una actitud enfocada en los negocios ha sido un diferencial a lo largo de mi trayectoria, permitiéndome buscar soluciones que consideren diferentes niveles de riesgo".

Ana Karen de l… Mon, 17/02/2025 - 16:18

Rentcars, la plataforma de origen brasileño fundada en 2009, con operaciones en más de 160 países y 40.000 destinos disponibles, nombró este enero a Luciana Tadiello Nicoletti como su general counsel global. Anteriormente, Tadiello Nicoletti fue directora jurídica y de privacidad de datos para América Latina de Samsung y, años atrás, parte del equipo de IBM en Process Services LATAM.

“Creo que he construido una buena caja de herramientas que me ayuda a comprender mejor las necesidades de diferentes mercados y, junto con los equipos legales y de negocios de los que formo parte, encontrar soluciones legales para problemas complejos”, comenta en entrevista para LexLatin.

Rentcars es una empresa que se destaca por su presencia en América Latina, considerando su cuota del mercado, y quizá principalmente por el análisis de data que hace sobre las preferencias de sus s. En esta entrevista, Luciana Tadiello menciona los desafíos que el derecho tiene frente al desarrollo de la materia de protección de datos y hace un recuento de las implicancias de acompañar la toma de decisiones de las empresas desde los departamentos jurídicos.

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¿Qué fortaleciste en tu perfil profesional para convertirte en legal parter de las empresas que apostaron por tu talento?

Luciana Tadiello. Siempre hay espacio para el aprendizaje y la mejora. Creo que una actitud enfocada en los negocios ha sido un diferencial a lo largo de mi trayectoria, permitiéndome buscar soluciones que consideren diferentes niveles de riesgo, adaptarme a diversos entornos y, al mismo tiempo, mantener el respeto por las personas. Además, el conocimiento de idiomas como inglés y español ha sido un importante facilitador en este proceso.

Cada etapa de mi carrera ha contribuido al desarrollo de nuevas habilidades para afrontar los desafíos del momento. Al inicio, la experiencia en firmas de abogados me enseñó la importancia del cumplimiento de plazos y la excelencia técnica en diferentes segmentos.

En empresas comencé a comprender más la perspectiva de los clientes (ya sean internos o externos) y a trabajar por proyectos. A medida que surgieron otras oportunidades, entendí el alcance y la amplitud de los temas legales en una organización, la necesidad de adaptarse a cambios rápidos centrados en el crecimiento, evaluar riesgos y utilizar constantemente habilidades blandas como la comunicación, las relaciones interpersonales, entre otras.

¿Qué área de práctica consideras más desafiante entre las que han surgido constantemente en tu trayectoria, por ejemplo, tecnología, protección de datos personales, compliance o litigios?

Mi formación profesional inicial fue en litigios, pero con el tiempo y el aumento de responsabilidades, en algún momento, todo se volvió importante.

Alguien a cargo del área legal de una empresa —sin importar si su cargo es Gerente, Director, VP o GC— está en un campo de juego con responsabilidades dinámicas. Ya no es solo una función legal.

Mi objetivo es pensar y desarrollar estrategias para ejecutar acciones que apoyen el futuro de la empresa en innovación, productos y servicios, negociaciones, cumplimiento normativo, disputas, entre otros. La importancia de cada aspecto tiende a variar según cada segmento, empresa y región, como por ejemplo, las nuevas legislaciones en el ámbito de protección de datos y tecnología, que han colocado al área legal y compliance en el centro de las discusiones sobre cumplimiento y adaptación.

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Si tuvieras que resumir en tres máximas lo que la tecnología representa para el derecho, ¿cuáles serían?

Oportunidad para repensar cómo podemos ayudar a impulsar y proteger los negocios de las organizaciones en las que trabajamos.
Oportunidad para entregar el trabajo del área legal con más agilidad y basado en datos.
Oportunidad de desarrollo de nuestras habilidades blandas, ya que parte de nuestro trabajo de investigación y elaboración de contenido legal (como contratos, documentos jurídicos, etc.) tiende a reducirse, pero afortunadamente aún necesitaremos interactuar con los equipos internos para entender las demandas, comprender contextos y prioridades, realizar entregas con el lenguaje adecuado, entre otras tareas y responsabilidades.

En este sentido, el rol del In-House Counsel en las empresas sigue siendo importante y, sin duda, será aún más estratégico.

¿Qué desafíos plantea, para empresas y consumidores, la evolución, pero además ese entendimiento de la importancia de la protección de datos personales en el consumo de servicios en línea?

En general, la velocidad con la que evoluciona la tecnología y el cumplimiento de todas las diferentes regulaciones de los países. Por ejemplo, hay cambios legislativos en el ámbito de la protección de datos para adaptar las prácticas comerciales y regulaciones más modernas en discusión en varios países. Estos cambios deben ser monitoreados constantemente.

Desde la perspectiva del consumidor, aún existe el desafío de la concienciación sobre sus derechos y el control sobre sus propios datos. Invertir en la educación de los consumidores/s me parece una de las estrategias que la Autoridad Nacional de Protección de Datos (ANPD) ya está abordando.

Basándote en tu experiencia y reflexiones, ¿cómo podría fortalecerse el derecho en lo que respecta a las herramientas tecnológicas?

Sería genial si tuviéramos un modo de "actualización automática mental" como en las herramientas tecnológicas, software y aplicaciones, para que estos avances pudieran implementarse más rápidamente. Tal vez algún día.

Mientras eso no es posible, necesitamos trabajar de manera más modular, ágil y con la mentalidad de que realmente necesitaremos actualizaciones con mayor frecuencia. Trabajar para simplificar, traducir conceptos y ser socios estratégicos de la tecnología y los negocios, en lugar de parecer el antivirus que solo dice que no, bloquea el sistema o genera errores de descarga.

Creo que el punto a fortalecer en el derecho es abrazar el dinamismo del contexto tecnológico. Esto no significa aceptar todo sin cuestionamientos, sino entender que los cambios y la velocidad con que ocurren parecen ser un camino sin retorno.

Imaginando un mundo ya inmerso en el uso de tecnologías, futurista, ¿cuál prevés que será el mayor desafío legal ante la evolución de la tecnología">

El equilibrio. De hecho, estamos avanzando hacia un escenario en el que la inteligencia artificial es cada vez más sofisticado, con la integración de dispositivos conectados y sistemas independientes tomando decisiones críticas en áreas como la movilidad, la salud y las ciudades inteligentes.

El gran desafío jurídico es contribuir a la construcción y adaptación de un marco regulatorio que siga el ritmo de la innovación, garantizando al mismo tiempo la privacidad y los derechos individuales. Encontrar este equilibrio entre progreso tecnológico, ética y protección de derechos es una tarea compleja, pero esencial para el presente y el futuro.

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¿Qué roles juegan el compliance y la autorregulación en consultoría de casos o empresas digitales y tecnológicas?

Existen argumentos válidos en todos los enfoques.

La decisión de separar o integrar las áreas de compliance y consultoría depende de una serie de factores como, por ejemplo, el tamaño de la empresa, la complejidad de sus operaciones, el sector en el que opera y su cultura organizacional. Cada organización debe evaluar sus necesidades específicas y adoptar el modelo que mejor se alinee con su realidad, siempre en conformidad con la legislación vigente.

La autorregulación desempeña un papel crucial en el compliance, especialmente en sectores dinámicos como el digital y el tecnológico. Las empresas necesitan mantenerse actualizadas sobre las mejores prácticas del mercado, desarrollar códigos de conducta e implementar mecanismos de control interno para garantizar el cumplimiento y la ética en sus operaciones.

Integrar compliance y consultoría puede resultar en mayor eficiencia y agilidad en la toma de decisiones y en la implementación de medidas correctivas. Sin embargo, es importante destacar que la autorregulación no sustituye la necesidad de un compliance estructurado e independiente, que asegure el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

¿Cuál esperas que sea tu contribución a Rentcars y con qué objetivos concretados te visualizas en 2026?

En términos generales, mi objetivo es siempre hacer del área legal un socio estratégico del negocio.

Rentcars es la mayor plataforma de alquiler de vehículos en línea de América Latina y una de las líderes globales del sector. Espero contribuir activamente a alcanzar nuestros objetivos estratégicos y elevar aún más nuestro nivel de excelencia.

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Management de proyectos legales con equipos multijurisdiccionales 5n3w2i

Mon, 25 Jul 2022 20:47:24 +0000

Management de proyectos legales con equipos multijurisdiccionales

Cuando hay varias jurisdicciones involucradas en diferentes continentes, algunos participantes pueden verse perjudicados al tener que participar en reuniones fuera del horario de trabajo.

Ana Karen de l… Mon, 25/07/2022 - 16:47

Autor del artículo de opinión

Diego Ignacio Gómez M.

Los proyectos legales multijurisdiccionales o globales son una tarea compleja, ya que, salvo excepciones, son proyectos largos que requieren la participación de diferentes áreas de la empresa y tienen un impacto profundo en la corporación.

Las reuniones en múltiples jurisdicciones son siempre un desafío para los participantes. Diferentes motivos como el idioma son parte de las dificultades y, además de un manejo del inglés técnico jurídico, hay que sustentar ideas frente a múltiples abogados y especialistas expertos en el tema.

Otros factores a dominar son la coexistencia de diferentes zonas horarias, la falta de claridad del proyecto propio y sus alcances, ya que no siempre se toman decisiones al respecto en tiempos adecuados. Algunos ejemplos de esto último son: quién será el líder, cuál será la definición de tareas, quién estará a cargo de las aprobaciones y cuál será la calendarización objetivo para sostener reuniones con otros departamentos, entre otras variables.

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Agenda y definiciones

Para proyectos globales en los que deben participar diferentes del área legal que se encuentran en diferentes jurisdicciones la clave para el buen desarrollo del proyecto es definir previamente las reglas de trabajo. El planeamiento debe tener por objetivo que todos participen y que exista una definición clara de tareas para el adecuado uso del tiempo de los participantes.

Liderazgo

En este tipo de proyectos, generalmente, el o los que tengan mayor experiencia deberán liderar el trabajo, proponiendo discusiones y provocando a los menos experimentados para que todos alcancen su máximo potencial. Si esto no está claro o definido, lo que sucederá es que, además de no haber dirección del proyecto, las partes menos experimentadas no lograrán agregar valor u obtener el mayor beneficio del tiempo invertido en el desarrollo del proyecto.

Para evitar lo anterior, el líder del proyecto deberá determinar las responsabilidades al inicio, designar a los encargados, definir las tareas y auxiliar a quien necesite más asistencia para el buen resultado del plan.

En este momento, si las partes no se conocen, sugiero hacer una breve reunión para que cada una comparta su brackground para que se interioricen las vías de los aportes de cada uno, de acuerdo con su perfil. Puede que haya un especialista en tax, en litigación, en contratos, e incluso uno por región y, cada uno desde su perspectiva, puede agregar valor al proyecto.

Además, el líder deberá asegurarse de que todos tengan por escrito el objetivo del proyecto, los plazos y el material necesario para poder trabajar.

Luego de ello, la propuesta es crear un calendario en el que se determinen las sesiones y los horarios que acomoden a la mayoría de los participantes. Este tema puede ser sensible, ya que cuando hay varias jurisdicciones involucradas en diferentes continentes, algunos participantes pueden verse perjudicados al tener que participar en reuniones fuera del horario de trabajo. La clave en este aspecto es el equilibrio. Asimismo, se recomienda que el líder del proyecto ponga en alerta a las otras áreas para obtener los inputs necesarios en los plazos acordados según el cronograma definido.

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Sinergia con las otras áreas

En caso de proyectos globales en que se deba involucrar a diferentes partes de la empresa, como operaciones, resolución de controversias, propiedad intelectual, ventas, operaciones, entre otros, se hace obligatorio que estas partes sean informadas con anticipación sobre la necesidad de que expresen sus ideas y que estas serán consideradas. Este aviso previo sirve para que el equipo tenga conocimiento del por qué cada área está pidiendo algo particular en el proyecto, ya que muchas veces lo que parece claro para el área legal, puede ser completamente contraproducente o impeditivo para el área de ventas, por ejemplo. La clave en este punto será la búsqueda de sinergias y colaboración con las otras áreas para obtener el mejor resultado del proyecto.

Otro punto relevante, en caso de que sea un proyecto global, es tener en mente el alcance final del proyecto. Normalmente, los participantes intentarán resolver los problemas que les afectan en su región o en el área de negocios que ellos istran. Esto no deberá ser así, ya que el proyecto debe ser abordado desde un enfoque mundial, reflejando su forma multijurisdiccional y sectorial, para ser adaptado a una región específica si es necesario.

En este momento se deberá clarificar si todas las regiones han implementado las mismas medidas estándar de la corporación, para hacer las adecuaciones que sean pertinentes.

Hands-on

Con el o la líder definidos y con el cronograma debidamente presentado, se debe iniciar el trabajo y las discusiones del proyecto. Las sugerencias de las áreas deberán quedar bien definidas y las posiciones de las partes del proyecto debidamente archivadas, así como discusiones y desacuerdos.

Para finalizar, el proyecto debe ser presentado al área ejecutiva solicitante en busca de retroalimentación. Esto pulirá las consideraciones finales y concluirá una de las fases del proyecto. Es normal que una vez concluido el proyecto aparezcan ajustes a medida que avance el tiempo y la práctica.

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Resumen

De esta forma el paso a paso para gestionar proyectos legales globales se podría resumir de la siguiente forma:

Definir el scope del trabajo y las reglas.
Definir el líder del proyecto y responsabilidades.
Definir la forma de trabajo en las reuniones y el cronograma (días y horarios que se adapten a los participantes).
Asegurarse de que todos tengan claro el scope y el material del proyecto.
Incluir a las otras áreas afectadas por las decisiones tomadas durante el proyecto.
Presentación.
Establecer plazos y forma para los ajustes.

El desarrollo de proyectos legales globales ayuda, además de desarrollar talentos, a crear sinergias importantes con las otras áreas del negocio, creando un resultado de alto nivel que será, simple, práctico y centrado en el cliente.

* Diego Ignacio Gómez M. es abogado de la Universidad de los Andes (Chile) y LL.M. por la FGV (Brasil). Trabajó en estudios de abogados en Chile y Brasil y en empresas multinacionales líderes en sus áreas para la región. Actualmente trabaja como in-house en FIS, la fintech más grande del mundo, con foco en México y Latinoamérica.

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Reforma a las telecomunicaciones y la nueva configuración del sector 4j3o31 Alejandro Cantú, a más de 20 años en América Móvil

Fri, 03 Jun 2022 16:57:56 +0000

Reforma a las telecomunicaciones y la nueva configuración del sector: Alejandro Cantú, a más de 20 años en América Móvil

La clave del especialista: “Tener soluciones diferentes para problemas en apariencia comunes”.

Gabriela Quevedo Fri, 03/06/2022 - 12:57

Con operaciones en 26 países —18 latinoamericanos, 8 europeos —, s que superan el número de habitantes de Indonesia y un valor de recompra mayor a 1.329 millones de dólares, América Móvil se ha consolidado como una de las compañías más relevantes del continente y más dinámicas en el mundo de las telecomunicaciones.

Su historia trae inmediatamente a la mente al emblemático multimillonario mexicano, Carlos Slim, su fundador. La creación de América Móvil en el 2000, producto de la partición del conglomerado Grupo Carso, compañía de Slim, registró entre sus hitos importantes la adquisición de Telcel y Telmex. Al año siguiente, en febrero, sus acciones serían entregadas a los accionistas de esta última. En ese contexto, una figura de mucho valor se habría incorporado a la compañía: Alejandro Cantú, quien transitaba de Mijares Angoitia, Cortés y Fuentes, S.C., donde ejerció como asociado por tres años, para emprender carrera como Director de Asuntos Jurídicos y Regulatorios.

En 2006, Cantú fue nombrado Secretario del Consejo de istración de la transnacional, un puesto que ocupa hasta la fecha.

Desde su rol de general counsel en América Móvil, Cantú conversa a fondo para LexLatin, haciendo una revisión de las operaciones más importantes que la compañía está a punto de concretar: de la adquisición de Oi Móvil por parte de Claro en Brasil, a la repartición 50 - 50 con Liberty America en Chile. Entre sus lecciones para navegar en un mapa con una mayoría de países emergentes está tener mucho o local para comprender y atender los desafíos regulatorios de cada jurisdicción, interacciones constantes con asesores externos y especializados, y siempre contar con un plan B en caso de variantes que vuelvan obsoletas las cláusulas.

“Los marcos regulatorios son muy dinámicos y uno tiene que estar actualizado para poder tomar decisiones o hacer recomendaciones sobre los diferentes temas que puedan ir surgiendo, desde temas de fusiones y adquisiciones que tienen componentes regulatorios, a temas propiamente de la regulación aplicable en un país. Hay que estar muy abiertos a tener soluciones diferentes para problemas que probablemente, en apariencia, pudieran ser comunes”, explica el especialista.

Su principal impronta surgió de experiencias como la nacionalización de la Compañía Nacional Teléfonos de Venezuela (Cantv), que estaba en pleno proceso regulatorio de aprobación, luego de la firma del contrato de adquisición. El evento bloqueó la penetración de América Móvil a este país, movimiento que hubiera consolidado la presencia de la compañía en el mercado latino del 2009.

En más de 20 años de trayectoria como abogado, Alejandro Cantú orienta su estrategia de deal counseling rodeado de profesionales multidisciplinarios, cuenta, se trata de un equipo dinámico con quienes desarrolla alternativas que le permiten la toma de decisiones con convicción.

La agenda que resguarda y lidera de América Móvil cuenta entre los proyectos conseguir una licencia de televisión en México, un propósito que es bien conocido desde hace cinco años. Además, es importante para el abogado continuar optimizando las operaciones en Centroamérica e impulsar la reforma en los términos de uso del espectro de banda para el desarrollo del 5G y su cesión a operadores que concreten planes de inversión y a esta tecnología.

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Una panorámica de Latinoamérica

El próximo año se cumple una década de la reforma de telecomunicaciones en México: ¿Qué ha significado en materia de competencia para América Móvil?

Creo que la reforma a la ley de telecomunicaciones tiene cosas muy buenas y muy malas, una opinión muy personal. Sin duda, uno de los grandes retos que ha generado es que la forma de operar cambió estructuralmente dentro de América Móvil en México; pasamos a ser, probablemente no exagero al decir, una de las empresas más reguladas de telecomunicaciones en el mundo: servicios minoristas, servicios mayorista, tarifas, falta de convergencia, negativa a prestar otros servicios, separación funcionales, un escrutinio de los competidores y de los reguladores brutales, plazos muy cortos para implementar muchas de las cosas que salieron de la reforma.

Ajustar toda una organización a operar bajo parámetros de control exigente se vuelve un reto para todas las áreas. Te diría que, a nivel de compañía, tuvimos que cambiar la forma de cómo hacíamos las cosas, cómo operábamos internamente. Eso es algo que impactó incluso en la toma de decisiones.

En términos de competencia, a pesar de lo que digan nuestros competidores, México es un mercado altamente competido. Están y han estado los operadores más grandes del mundo, con una capacidad de inversión y desarrollo más grandes que América Móvil, operadoras como Vodafone, AT&T, Telefónica. A ello hay que añadir que México es un país con unas de las tarifas más bajas en servicios de telecomunicaciones, con una regulación muy amplia para la compartición de infraestructura.

Para nosotros la competencia no debe medirse en términos de participación de mercado: se mide por la preferencia de los consumidores, por lo que se les ofrece, ¿no?

Ahora, el mexicano es un mercado de capital intensivo y requiere una inversión constante. Lo que metas en tu inversión es muy probablemente lo que logres sacar de la preferencia de los consumidores y de tu participación en el mercado. Probablemente en México esto no ha sido prioridad para algunas de estas empresas y han buscado la competencia a través de la regulación.

En la región hemos adoptado una estrategia como la de México: muy distinto a estar pidiendo ayudas o subsidios regulatorios, tratamos de tener las mejores redes, con la tecnología más actualizada, con una muy buena cobertura y variedad de servicios. La reforma en telecomunicaciones habla mucho de que se logre la competencia efectiva.

Yo lo que digo es que probablemente debió enfocarse en el término competidor efectivo, más que competencia efectiva. Porque no hay competencia efectiva si no tienes competidores efectivos comprometidos con la inversión, con desarrollar sus redes y competir en el mercado allá afuera, más que con el regulador.

Hasta antes de la pandemia, la compañía reportó comportamiento dinámico en materia financiera en ciertos mercados centroamericanos: ¿Cuáles son los principales desafíos para consolidar el desarrollo y crecimiento de los servicios de la compañía ahí?

Centroamérica siempre ha sido una región importantísima para América Móvil. Una de las primeras inversiones fue en Guatemala. A partir de ahí se fue desarrollando la cobertura a lo largo de la región centroamericana.

Durante los años fuimos incursionando en Honduras, Panamá, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica. Lo hicimos en algunos casos por medio de adquisiciones de operaciones establecidas; en otros casos iniciamos proyectos de licitaciones de espectro desde cero, greenfield como se dice. El caso de Panamá es uno de ellos, por ejemplo.

Es un bloque muy importante para América Móvil, cada país tiene sus retos, dificultades, gobiernos y políticas públicas que pueden ser iguales o no. Como desafío regulatorio, no hay algo particular en la región. Por mencionar algo específico y público: el regulador de competencia en El Salvador ha sido muy estricto en el control previo en el caso de adquisiciones. Tratamos de incrementar nuestra presencia en el país, a través de adquisiciones, y no fue posible por negativas del regulador o por condiciones muy estrictas para la compra de estas compañías.

Algo muy importante, para toda la región de Centroamérica, es cómo el marco regulatorio se puede ir adaptando a la realidad, evolucionando y atendiendo vacíos. Las plataformas digitales están reguladas o no están reguladas; caen dentro de lo que es televisión de paga o no; tienen condiciones preferentes incluso fiscales por esa cuestión o no. Entras en muchos parámetros que deben desarrollarse. Actualmente creo que hay buenos ejemplos y una buena práctica en otras jurisdicciones.

Del archivo: Telefónica completa la venta de sus filiales en Centroamérica

¿Cuáles son las principales oportunidades que depara Brasil para América Móvil este y el próximo año? ¿Cuál es el panorama financiero que anticipan considerando las elecciones?

Brasil es una de nuestras principales operaciones, como tal, mantener su ritmo de desarrollo es un reto siempre. En particular, la consolidación de la adquisición de Oi, como parte de Claro —o de una parte de Oi móvil como parte de Claro—, creo que va a ser un reto importante: ¿Cómo absorber esa gran operación de una manera que sume a las operaciones actuales?

Sobre las elecciones, nosotros ya llevamos muchos años en distintos países de la región y la cuestión es adaptarse a las realidades de cada uno de ellos. Somos operadores a largo plazo y dependiendo de los retos que la situación financiera del país imponga: lo mejor es adaptarse y ver de qué mejor forma seguir adelante.

Buscamos no cambiar mucho los planes de desarrollo y expansión en los países en esos momentos, al contrario, tratamos de ver las oportunidades cuando se presentan ese tipo de retos también.

América Móvil cuenta con una política sumamente eficiente en sus costos, con estructuras horizontales que permiten la toma de decisiones rápidas. Eso ayuda mucho. Es una empresa muy disciplinada. Sin importar el momento que se esté viviendo en un país u otro trata siempre de lograr sus presupuestos establecidos. Obviamente hay cosas, como la pandemia, que irrumpen en la normalidad y muchas veces debemos hacer ajustes.

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En el importante caso de fusión con Liberty America en Chile, ¿cómo quedó la repartición de responsabilidades? ¿Cuáles fueron los principales desafíos que tuvo que afrontar su oficina?

No tenemos operaciones similares, normalmente nosotros controlamos nuestras operaciones. En este caso, va a haber una repartición de responsabilidad equitativa; por ahora aún está en proceso de ser autorizada, todavía no se ejecuta.

Creemos que en Chile era una operación que hacía mucho sentido, Liberty es una empresa muy desarrollada en la parte fija y Claro, sobre todo, en la parte móvil, ambas eran complementarias. Creo que para ambos es importante una transacción como esta para lograr mayor escala y tamaño y, con ello, planes de inversión más agresivos y de competencia frente a los grandes operadores chilenos.

Lo interesante va a ser operar la empresa bajo ese esquema 50 - 50. Es decir, ¿cómo dos empresas con diferentes culturas y formas de operar se pueden adaptar para desarrollar estos negocios conjuntamente? Creo que Chile es un país clave para ambas empresas: la única forma de haber hecho una transacción era en un esquema similar, nadie estaba buscando salir de Chile.

Creo que eso nos llevó a negociar esta operación que hacía posible juntarnos y mantenernos ambos en Chile. Eso probablemente no fue tan complicado porque nadie estaba dispuesto a dejar Chile siendo un país tan importante para la región y para un operador. Entonces esa parte no fue compleja y te digo, para mí, como abogado, probablemente es más difícil negociar un acuerdo 70 - 30. Ver ahí qué derechos minoritarios sí, cuáles no, hasta dónde los balances no, quién controla versus quién no controla, protecciones, etc. Pero aquí eran 50-50, entonces lo que pidieras te lo iban a pedir de regreso.

Fue un reto, porque no son operaciones comunes. En América móvil no tenemos ninguna otra operación 50 - 50. Un acuerdo lo más similar posible es en Austria, donde operamos conjuntamente con el gobierno.

¿Cómo viene la ola 5G este 2022? ¿Qué desafíos regulatorios tendrán que superar para mantenerla en buena forma?

El principal desafío es lograr que en todos los lugares se cuente ya con el espectro necesario para 5G. Muchas de estas bandas eran utilizadas para otros servicios y hay que lograr que se modifiquen sus términos para permitir la movilidad. Son bandas ideales para los servicios 5G. Lo segundo, mientras que el espectro no esté en manos de los operadores, no hay manera de desarrollar esta tecnología: toca asegurarnos de que se ponga en manos de los operadores el espectro, para realizar las inversiones.

El 5G, como todas las tecnologías, se irá desarrollando e irá creciendo poco a poco, pero es importante tener los insumos necesarios para poderlo hacer. A ello hay que sumar la generación de planes y una accesibilidad de estos servicios para que empiecen a adoptar esta tecnología los s.

Lecciones in-house

Desde su experiencia, ¿qué innovaciones han podido concretarse en management impulsadas por la pandemia? ¿Cuáles permanecen en la compañía ahora que iniciamos la post pandemia?

La pandemia nos enseñó a hacer un uso más eficiente de tu tiempo. Ciertamente el tener una presencia física en las diferentes operaciones es importante, pero creo que toda la organización se adaptó muy rápido al uso de diferentes formas y creo que nos hemos vuelto muy eficientes en la toma de decisiones utilizando tecnologías.

Por el tipo de servicios que prestamos, considerados servicios críticos no esenciales, a pesar de la pandemia estuvimos presentes y trabajando en las redes, en las calles, en los postes, en los ductos, en las tiendas, en la atención al cliente. Un buen aprendizaje fue conocer que hay ciertos trabajos más susceptibles de hacerse de manera remota y es bueno diferenciarlos en la organización. Eso aprendimos y poco a poco lo hemos ido adaptando.

Aprendimos también sobre la cultura de salud. Decimos estar más atentos a cuidarnos unos a otros. Ahí la empresa hizo un gran trabajo al dar apoyo en materia de salud a todo el personal y asegurar que ellos tuvieran estabilidad en su trabajo.

¿Cuál es su opinión sobre el impacto de los servicios que prestan a sus clientes internos y a sus relaciones con asesores externos?

Siempre hemos operado como si fuéramos una firma interna de la compañía y hemos tratado de tener diferentes áreas dentro de la firma interna para atender las diferentes necesidades. Tenemos nuestra área regulatoria, nuestra área corporativa, de consumidor, de litigios, de cumplimiento regulatoria, nuestras área de fusiones y adquisiciones. Lo que hemos logrado es trabajar como firma, es decir, dependiendo del tipo de operación todas estas áreas están completamente conectadas y comunicadas unas con las otras. Tratamos de ser multidinámicos internamente. Creo que para muchos de aquí, nuestro pasado estuvo asociado a firmas, entonces tenemos ese mindset de despacho en el tienes que saberte adaptar y poder dar el servicio requerido.

A lo largo de los años hemos hecho buenas alianzas y relaciones con diferentes asesores externos en cada país, en diferentes materias. En cierto momento el expertise interno puede ser limitado, por lo que creo que uno debe estar abierto a buscar a las mejores personas para que te apoyen. Creo que hemos encontrado a lo largo de la región, sin excepción, grandes profesionales que complementan lo que nosotros hacemos día a día.

Hay áreas como la fiscal, donde las leyes van evolucionando y cambiando, que es donde encuentras más diferencias en el tratamiento que un país le da a ciertas cosas. Allí es donde frecuentemente solicitamos servicios. En la parte de litigio local, también. Se presentan además situaciones particulares que requieren un expertise específico. Por ejemplo, una disputa de inversiones bajo un tratado de libre comercio entre México y alguno de los otros países. Allí no tenemos esa experiencia y necesitamos gente de afuera. En general, diría que es tan dinámico que constantemente por un tema u otro, en diferentes jurisdicciones, trabajamos con externos.

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Para aquellos profesionales interesados en ocupar un puesto de alta dirección en telecomunicaciones ¿cuáles son sus principales recomendaciones?

Por lo multidisciplinario y dinámico que es el sector, recomiendo aprender a trabajar en equipo y rodearse de gente con diferentes perfiles que puedan ser complementarios, es fundamental. La actualización también, este es un sector que requiere de mucha actualización.

Hay que estar cerca de los reguladores, la comunicación permanente con los reguladores ayuda a ir creando un mejor ambiente regulatorio y atendiendo mejor muchas de las preocupaciones que unos u otros tengan. Anticiparse a los problemas, es importante, así como estar viendo hacia adelante y cómo se puede anticipar a ciertos problemas y tomar medidas que mitiguen cualquier riesgo cuando tengas enfrente.

A problemas iguales, tratar de ver soluciones distintas; no siempre las mismas soluciones son adecuadas, entonces el ser flexibles y abiertos es clave.

Finalmente, hay una parte importante que es el liderazgo. Al tener a cargo un equipo, es importante generar un liderazgo que permita que este funcione adecuadamente, que haya comunicación fluida, tener un camino claro sobre lo que se quiere lograr. Esa parte es importante, sobre todo para hacer esto sostenible. También estar abierto a distintas opiniones, trabajar con las diferentes áreas de la compañía; esa apertura es algo que se requiere para mantenerse en una posición así.

Aquí puedes leer más de nuestras entrevistas a in-house

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Larissa Arruy 3h1k23 de experta en la práctica bancaria a vicepresidenta en una fintech unicornio

Tue, 24 May 2022 13:09:29 +0000

Larissa Arruy: de experta en la práctica bancaria a vicepresidenta en una fintech unicornio

Neon alcanzó la corona de unicornio en febrero de este año.

Luciano Teixeira Tue, 24/05/2022 - 09:09

Larissa Arruy es vicepresidenta de Neon, la fintech que alcanzó la corona de unicornio en febrero de este año, luego de recaudar 300 millones de dólares en una ronda Serie D, liderada por BBVA. ¿Cuáles son los nuevos desafíos para esta fintech brasileña que ya se encuentra en el pedestal?

"El departamento legal interno tiene un papel central, pues logra cerrar la brecha entre el negocio y la estrategia legal de una manera que una oficina externa, una firma, no necesariamente puede hacer. El general counsel tiene la capacidad de entender el negocio de una manera más profunda, entender la estrategia, el roap del producto, las limitaciones y principales capacidades operativas, algo que la firma no está obligada a tener en cuenta", comenta.

Abogada de profesión, Arruy ha desarrollado su carrera en las prácticas de banca, métodos de pago, mercados de capitales y tecnología, con énfasis en las normas emitidas por el Banco Central de Brasil y la Comisión de Valores Mobiliarios (CVM). Antes de unirse a la fintech, fue parte del bufete jurídico Mattos Filho. Neon es una institución financiera en línea creada en 2016 y que no tiene sucursales físicas: los servicios se ofrecen en línea.

En entrevista con LexLatin, realizada durante un evento realizado por la International Bar Association (IBA) en São Paulo, la abogada contó sobre el cambio de enfoque en su carrera profesional, cómo las fintech están ayudando a abrir el mercado bancario brasileño y los desafíos que aún enfrentan las abogadas día a día en posiciones de liderazgo.

Também falamos português! Você pode ler a entrevista original em nosso site do Brasil.

¿Cuál es la importancia de las y los general counsel en una fintech?

Contar con general counsel quizá no era prioridad de las fintech cuando salieron al mercado. Cuando comienza una fintech debe elegir cómo asigna los recursos y no necesariamente pueden habilitar presupuestos en todos los frentes que quisieran. Por lo tanto, es muy común trabajar con una oficina externa y buscar asesoría legal de calidad de ella.

Si bien la firma tiene la capacidad de revisar los temas legales de manera muy profunda, especializada, multidisciplinaria —en la mayoría de los casos— y a partir de ahí presentar un diagnóstico, una solución, una operación y dar asesoría de manera muy completa con el prisma legal, las y los in-house pueden ir más allá: hay que conectar a todas las áreas del negocio.

Revisamos los riesgos operacionales del negocio considerando sus estrategias y priorizando los productos. Contar con una o un buen abogado interno resulta ser una estrategia muy importante desde el punto de vista empresarial. Creo que los unicornios entienden al área legal como parte del negocio, como facilitadora del crecimiento sustentable.

¿Cómo fue la transición de pasar de una firma grande a una fintech?

No diría que fue un shock, ha sido una gran experiencia de aprendizaje. Tenía una formación legal que era muy vertical. Sabía mucho sobre regulaciones bancarias y medios de pago de una manera muy profunda.

Hoy empiezo mi día discutiendo un nuevo producto y cómo la regulación del Banco Central lo aborda. Luego paso a una discusión de estrategia de negociación con el sindicato y luego voy a tener una conversación sobre una estrategia de riesgo operativo y cuál es la prioridad desde el punto de vista de la seguridad cibernética. Es un look mucho más horizontal.

Estoy feliz. Creo que mi formación como abogado se está complementando con esta experiencia.

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El Banco Central parece estar muy atento al entorno fintech, ¿cómo ve el entorno regulatorio en Brasil y otros países de América Latina? ¿Y qué nos diferencia de otros países?

América Latina tiene un enfoque amigable con las fintech. México cuenta desde hace muchos años con una Ley Fintech, que además tenía el objetivo de crear seguridad jurídica para el nacimiento y crecimiento de estas empresas. En Argentina también ha sido muy favorable.

Pero Brasil es tradicionalmente el precursor de la innovación en América Latina. Nuestro sistema financiero, debido a la alta inflación y a una serie de variadas demandas que hemos experimentado en el pasado, es muy robusto. Nuestro Banco Central, me atrevo a decir, está atento, marca tendencia no solo en la región, sino en el mundo en el tema regulatorio. Ahora con la banca abierta el Banco Central está incluso muy por delante de muchos otros países. Ya estamos hablando de finanzas abiertas aquí oficialmente.

La implementación de PIX es algo que impresiona, por ejemplo, a los estadounidenses

En Estados Unidos hay una dificultad tremenda porque la legislación bancaria es a nivel estatal en su mayor parte. Puede tomar hasta una semana liquidar un cheque en los Estados Unidos.

En Brasil, hoy en día, depositamos el cheque en el celular, para quien todavía lo usa. Entonces, creo que tenemos un sistema muy robusto y que atrae a América Latina en su conjunto, no solo por las capacidades de nuestro regulador, sino también por el tamaño de nuestro mercado.

¿Hacia dónde podemos ir con las fintech?

Ya han sido responsables de un cambio sustancial que está situando al cliente en el centro de toda la relación bancaria.

Esa fue quizás la mayor transformación que hemos visto en el mercado financiero en los últimos años. Vemos mucho tiempo dedicado a pensar desde la perspectiva del cliente para crear mejores productos, mejores experiencias y también hay preocupación por una ciudadanía con conocimiento financiero y por la inclusión.

Quizás esta fue una de las principales transformaciones que trajeron las fintech. Pero creo que todavía vamos a ver muchos cambios a medida que avanzamos con el uso de la inteligencia artificial y el análisis de datos. Hay mucho que saldrá de eso. No voy a poder decirte exactamente qué y cómo pero creo que todavía hay mucho espacio para crecer.

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¿Qué tan importante es discutir temas de diversidad, como ista, mujer y abogada que ocupa una posición de liderazgo? ¿Están las fintech más abiertas a esta discusión?

Las fintech están muy abiertas a esta discusión pero eso no significa necesariamente que no experimentemos un reflejo de cómo opera el mercado. ¿Qué quiero decir con eso? Por ejemplo, me refiero a las diferencias salariales entre hombres y mujeres: a menudo observo candidatos en procesos de contratación que vienen del mismo mercado, con diferentes niveles de salario.

Creo que las fintech están abiertas pero tenemos que ir más allá. No solo las fintech, el mercado en general. Tenemos que empezar a crear conciencia y políticas afirmativas. Puedo decir: quiero contratar mujeres, pero si no me fijo en cómo estoy remunerando a estas mujeres repetiré las disparidades que hay en el mercado hoy, porque se dan.

El mercado paga mejor a los hombres que a las mujeres, es un hecho. Entonces creo que todavía tenemos mucho por trabajar (fintech, bancos tradicionales, firmas), además de acciones afirmativas para tener realmente un entorno que sea diverso, inclusivo y equitativo.

¿Hacia dónde quiere ir Neon en el mercado brasileño?

Tuvimos una ronda reciente a principios de año que fue suscrita en su totalidad por BBVA. Estábamos súper felices con su entrada. Es un socio estratégico. Neon tiene una clara diferenciación, es el banco del trabajador brasileño. Nuestra propuesta es muy clara.

Nuestro público objetivo son las clases C, D y E, donde están las y los profesionales autónomos. Son un público que históricamente accede poco a los servicios financieros, en los que encuentran un servicio de baja calidad a un alto costo.

Para nosotros la inclusión financiera es parte de nuestra esencia. Está en nuestro ADN. Queremos reducir la desigualdad y tenemos mucha confianza en este momento. Somos una teoría que está demostrando ser exitosa. Este es un año de lanzamiento de nuevos productos, continuando con el crecimiento de la base de clientes y aumentando la monetización de esta base.

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Valentina Moreno 5l4f3n los desafíos que la pandemia abrió para UBER

Thu, 12 May 2022 00:33:27 +0000

Valentina Moreno: los desafíos que la pandemia abrió para UBER

"Las necesidades han cambiado y por eso yo, como abogada interna, también tuve que cambiar".

Luciano Teixeira Wed, 11/05/2022 - 20:33

Valentina Moreno, abogada venezolana, es la responsable del departamento legal en Centroamérica, la región Andina y el Caribe de una de las empresas más reconocidas del rubro del transporte de pasajeros alrededor del mundo, aunque UBER no es precisamente una empresa de transporte. En medio de la pandemia, Moreno enfrentó uno de los mayores desafíos de su carrera: durante estos últimos dos años la economía y la movilidad de las personas tuvieron una reducción importante.

Con menos movilidad y más 'stay at home', la empresa corría el riesgo de cerrar sus puertas. Sin embargo, los momentos de crisis también son impulsores de ideas disruptivas y las personas se ponen a prueba para bien o para mal.

En entrevista con LexLatin, la abogada, que estuvo en São Paulo a principios de mayo para una convención de la International Bar Association (IBA), habló sobre su carrera, los desafíos de liderar una empresa global, los prejuicios y los momentos de pánico que enfrentó justo en ese momento, al comienzo de la pandemia.

"De nuestros dos negocios principales, uno estaba completamente parado (transporte de personas) y el otro estaba creciendo (delivery), pero el que estaba completamente parado era precisamente el negocio más rentable", refirió la abogada en entrevista.

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Luego de dos años intensos de pandemia, ¿quién es Valentina Moreno, la profesional que sale de todo este proceso?

Valentina Moreno: Creo que es importante aprender del caos en el que vivimos. Como estoy en una empresa de tecnología muy rápida, innovamos, creamos cosas, cambiamos el enfoque, lo aprovechamos para ayudar a las comunidades y generar esos puentes que necesitaríamos en el futuro. Si bien aún no estamos al 100 % recuperados en la mayoría de los países, excepto en Brasil y hay algunos que todavía están al 60 %, creo que podemos decir que las cosas que hicimos para las comunidades en ese entonces nos ayudan a estar en una mejor posición.

Las necesidades han cambiado y por eso yo, como abogada interna, también tuve que cambiar para ser aún más ágil que antes, para buscar oportunidades donde literalmente no se veían. También para apoyar a las personas del equipo interno con el que trabajé y tratar de aislarnos de los problemas que estábamos experimentando en la vida personal y para tratar de resolver los problemas que estábamos enfrentando como empresa. Fue un desafío muy grande, todavía lo es.

Pero el proceso de transformación aún no termina. Lo que vendrá ahora es una incógnita, no estamos recuperados al 100%. Ha llegado la guerra de Ucrania, hay muchas otras cosas y esto nos ayuda a ser aún más ágiles. Tenemos que esforzarnos, sentirnos incluso incómodos para convertirnos en lo que necesitan nuestras empresas.

¿Cómo fue lidiar con el sentimiento de pánico al inicio de la pandemia?

Definitivamente fue una sensación de pánico. Las ciudades y nuestro negocio se detuvieron. Nosotros mismos les decíamos a los s, por primera vez, que se quedaran en casa. Esto va contra la naturaleza de nuestro propio negocio. Pero era el llamado a la supervivencia de la naturaleza humana. Pensábamos ¿sobreviviré? ¿Sobrevivirá la empresa? Y, como siempre, los abogados son ese tipo de asesores de confianza: "tenemos que mostrar calma, como una azafata en un avión".

Tienes que concentrarte, ayudar al negocio y a las personas del equipo. Así que el miedo es natural. Todos sentimos miedo, todos sentimos pánico.

Despidieron al 20 % del personal de la empresa en cuestión de días. Un día despidieron a 3.500 personas y otro día despidieron a otras 3.000 personas más. Obviamente tuvimos miedo, pero como asesor de confianza estoy aquí para el negocio. Estoy aquí para apoyarlo y para ser lo más objetiva posible en la búsqueda de las soluciones que necesitamos al problema que estábamos viviendo en ese momento.

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¿Cree que hay muchos más desafíos para un abogado interno que en una firma grande? Veo un brillo en tus ojos cuando hablas de los desafíos. ¿Es más interesante? ¿Qué les dirías a los abogados que leen esta entrevista?

No puedo pensar en mi vida sin hacer el trabajo que hago. Siento que vine a este mundo para ayudar a los demás, para solucionar sus problemas. Tengo la capacidad de separar la parte personal de la parte más objetiva y eso me ayuda.

Desde el punto de vista del abogado interno realmente se es parte del equipo. Es decir: no cambias con el cliente, dependes del cambio del cliente. Perteneces y lo sientes.

Cada viaje que pasa, cada entrega que hace la app la sientes como tuya. Cada celebración, cada lanzamiento es tu lanzamiento también. Entonces hay un sentido de pertenencia que no es tan cercano cuando eres un abogado de firma.

Creo que en la carrera de los abogados pueden haber muchos caminos. La carrera de un joven abogado sería ideal si en los primeros años trabaja en una firma, pues es una gran escuela donde se tienen a la mano a muchos abogados que saben mucho más que tú, especialistas que te ayudarán a aprender para luego migrar a ser un abogado de empresa, un abogado in-house.

Participa, aprende de este negocio y tendrás una visión mucho más amplia que la meramente legal. Porque apoyamos el negocio y analizamos el riesgo mucho más que el riesgo puramente legal. Entonces me parece que para los abogados jóvenes un buen camino podría ser comenzar en un bufete de abogados, aprender de los expertos y luego convertirse en esa persona integral que está cerca del negocio, navegando en el mismo bote y remando hacia la misma dirección.

Hablando de UBER en América Latina, ¿cómo le está yendo a la empresa en las diferentes jurisdicciones?

Básicamente tenemos dos negocios: movilidad y entrega. El negocio de entrega creció exponencialmente porque los restaurantes y las tiendas solo podían llegar a sus clientes a través de nosotros. Tuvimos que subirnos a esta ola y apoyar el surgimiento de este negocio, apoyando a los pequeños empresarios y a las pequeñas industrias a crecer.

Por otro lado, teníamos el negocio de la movilidad sobre el terreno. Se ha ido recuperando lentamente, no del todo recuperado en muchos países. Todavía hay muchos desafíos, pero también, en la misma medida, hay oportunidades. En este período de caos llevamos a cabo más lanzamientos que nunca: UBER Flash, por ejemplo, es un producto que envía paquetes del punto A al punto B. No teníamos eso antes de la pandemia. Lo lanzamos en Costa Rica como piloto y hoy está en cientos de países alrededor del mundo. Nos diversifica como empresa.

Lo que tenemos que hacer es lidiar con el caos, buscar esas oportunidades para ayudar a que el negocio siga creciendo, recuperando lo que tiene que recuperar y manteniendo lo que está muy desarrollado.

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El mundo legal es, para muchos, predominantemente masculino. Trabajas en una empresa nueva y más joven. ¿Es más fácil enfrentar los prejuicios por ser mujer en una empresa 'nueva' como UBER?

He pasado por mucho. Todos los retos que han tenido las mujeres latinoamericanas, obviamente, yo los he tenido. También tuve muchos seguidores y gente que me ayudó. Definitivamente es más fácil en una empresa joven, disruptiva y moderna como Uber que en un despacho de abogados. Uno de nuestros valores es que las personas no piensan igual y por eso no necesitamos robots. Pero creo que es un deber moral apoyar a las minorías. El hecho de que haya sido difícil para mí no significa que voy a dejar que también lo sea para las mujeres más jóvenes. Creo, como dije, que vine al mundo para ayudarlos a resolver sus problemas.

Tengo que abrir la puerta y dejarla abierta, porque el síndrome de “Super Woman” es totalmente dañino y en el infierno hay un lugar específico para las mujeres que no ayudan a las demás. Así que pienso: 'no hay que limitarse a hacer cosas nuevas sino también hay que desafiar el status quo. Hay que ayudar y dar los empujones necesarios, pueden ser mujeres, pueden ser hombres, pueden estar fuera de la empresa y eso se aplica a todas las minorías'.

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¿Cuándo implementar tecnología en un departamento legal? 5r6e5s

Thu, 24 Mar 2022 21:45:51 +0000

¿Cuándo implementar tecnología en un departamento legal?

Hay una serie de preguntas que debemos hacernos antes de adquirir softwares, que suelen ser costosos.

Ana Karen de l… Thu, 24/03/2022 - 17:45

Autor del artículo de opinión

Diego Ignacio Gómez M.

Como hemos referido en columnas anteriores, la tecnología está presente en el día a día de todas las personas y tiene un papel importante en empresas, estudios de abogados y departamentos legales. Precisamente para estos últimos se ha diseñado tecnología legal específica, conocida también como legaltech, que está orientada a ayudar a los abogados a resolver problemas y hacer más eficientes sus procesos.

Como los in-house lawyers dejamos de ser refuerzos de las empresas y a esto se suma que el propio mercado demanda constantemente que seamos colaboradores estratégicos del core business del negocio, el aumento de la eficiencia es un requisito indispensable en los procedimientos operacionales, algo que se puede mejorar con la adopción de tecnología.

Ahora bien, no todo tipo de tecnología servirá para resolver los problemas de un departamento jurídico. Para determinar cuándo la tecnología puede ser útil se necesita indagar sobre las siguientes cuestiones: ¿es prudente hacer algún estudio previo de implementación? ¿Se requiere planificación? ¿Cómo y cuándo es necesario incorporar tecnología a un departamento legal? ¿Vale la pena la inversión, que generalmente es costosa?

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Proceso

La tecnología, bien utilizada, claramente agrega valor al departamento jurídico, aumenta la productividad del equipo y, al mismo tiempo, libera a los abogados de tener que realizar trabajo operacional, lo que les permite dedicarse especialmente al trabajo intelectual y legal que les fue encomendado. Como toda implementación de nuevas ideas, en las empresas es necesaria la creación de un proyecto para su evaluación que deberá incluir, mínimamente, un análisis inicial, planificación, ejecución e implementación de la tecnología, las revisiones y los ajustes.

La implementación de tecnología -a mi juicio- es necesaria siempre que pueda haber un aumento cuantificable de eficiencia, productividad, precisión (evitando errores operacionales) o reducción de costo, que traerá y agregará valor al departamento legal y también, indirectamente, a los clientes internos y externos de la empresa. Es posible que haya otros puntos que, en conjunto con los anteriores, hagan necesario el uso de tecnología y que dependen de cada departamento legal. Por ejemplo, una disminución de riesgos, transparencia, inclusión social, facilitación e interconexión con otros departamentos, entre otros.

Para poder comenzar a implementar la tecnología deseada, lo más relevante será definir qué problema queremos resolver y qué proceso queremos hacer más eficiente con la implementación de la tecnología que definamos. Algunos ejemplos son automatización de documentos legales, educación, investigación de mercado, istración, análisis de datos, compliance, análisis de contratos, ciberseguridad u otros específicos para ciertas áreas, como la de legaltech -en la que encontramos la automatización robótica de procesos, blockchain para dar seguridad al intercambio de información y a su trazabilidad, cloud computing, datos archivados en la nube, inteligencia artificial por medio de softwares que permiten analizar decisiones judiciales, argumentos o predicciones- entre muchos otros.

De esta forma, algunos de los elementos relevantes para tener en cuenta al momento de definir la tecnología para el departamento legal son:

Determinar con precisión el proceso o situación que, a través de la tecnología, vamos a optimizar. En este punto es necesario analizar si efectivamente la implementación de la tecnología cumplirá su papel.
Identificar quién participará en este proyecto (además del equipo legal) y establecer por escrito las metas a las cuales se quiere llegar con la inversión, convidando a los stakeholders a emitir sus comentarios e incluso, si es posible, participar en la implementación posterior.
Considerar si la implementación de tecnología puede crearse a la luz del compliance, protección de datos y otras políticas de la empresa.
Buscar un proveedor de confianza y reconocido que tenga interés en desarrollar un producto y crear una relación a largo plazo de beneficio mutuo, que nos podrá informar si la tecnología es amigable, si puede ser integrada con otras herramientas, si existirán costos adicionales de implementación, etc.
Coordinar la implantación y lanzamiento interno incluyendo a todas las áreas de negocio. Sugiero incluir supers con más entrenamiento e información para que sean la fuente de consulta de sus colegas.
Realizar ajustes e implementar las mejoras.

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Utilidad y consecuencias

En el mismo orden de ideas, más allá de que el departamento legal se ‘sienta tecnológico’ o le guste decir que está a la vanguardia con una u otra tecnología, lo importante es que esa tecnología se utilice y que efectivamente traiga una mejoría a la eficiencia o productividad del departamento jurídico. Para ello, y en beneficio del costo de oportunidad, recomiendo la contratación de una empresa especializada que preste este servicio y que tenga un exitoso pasado desarrollando tecnología para otros departamentos legales y no el desarrollo interno de la herramienta por el área de tecnología.

Es muy importante dejar claro que lo que no puede pasar jamás es que la inversión en tecnología no cumpla la utilidad esperada, ya que eso impactará la operación y traerá consecuencias nefastas como la pérdida de budget, desprestigio del departamento legal o, incluso, hacer más engorroso el procedimiento manual que quería ser modificado con el uso e implementación de la tecnología escogida.

Los beneficios de la implantación de tecnología legal en los departamentos legales traen al propio departamento y a sus clientes internos y externos beneficios tangibles como mejor uso de recursos, disminución de costos, cobertura global, mayor transparencia, aumento de eficiencia, disminución de errores y mejor istración del tiempo de los abogados. Tomando en cuenta las consideraciones anteriores, si se logra una implantación de tecnología correcta, esta será un factor clave para el éxito del departamento legal que tendrá la delantera en la innovación ante sus pares.

*Diego Ignacio Gómez M. es abogado de la Universidad de Los Andes (Chile) y LL.M. FGV (Brasil). Trabajó en estudios de abogados en Chile y Brasil y en empresas multinacionales líderes en sus áreas para la región. Actualmente trabaja como in-house en FIS, la fintech más grande del mundo, con foco en México y Latinoamérica.

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Suzette Recinos y las claves de la gestión in lbw house de PepsiCo en Latinoamérica

Sat, 12 Mar 2022 03:14:44 +0000

Suzette Recinos y las claves de la gestión in-house de PepsiCo en Latinoamérica

Consolidar una cultura de colaboración entre oficinas legales y estandarizar procesos son las áreas de crecimiento en la planificación de Recinos este año.

Gabriela Quevedo Fri, 11/03/2022 - 23:14

Autor del artículo de opinión

Gabriela Quevedo Castañeda

En noviembre de 2020, con los efectos críticos de la pandemia —cuando Pfizer pedía una autorización de emergencia para el uso de su vacuna—, PepsiCo recolocaba una pieza clave en su ingeniería: Suzette Recinos. La abogada, en ese entonces ubicada en la casa matriz en Nueva York, atendía asuntos de M&A con enfoque global. La decisión pasaba por fortalecer la atención que se le da al mercado latino en materia legal y transaccional.

En un momento de alta incertidumbre para la economía mundial, Recinos asumía el liderazgo de la división de alimentos para Latinoamérica y de bebidas para la región Andina. La tarea principal de la abogada era atender un proceso de transformación corporativa. Ahora es vicepresidenta de Transacciones, General Counsel de Bebidas para América Latina y de Alimentos para la Región Andina en PepsiCo, lo que en la práctica, confirma, es como tener tres cargos en uno.

Este julio cumplirá 6 años en Pepsico. Su trayectoria en la última década se ha visto caracterizada por estar en puestos de alto rango y, en varias de esas experiencias, a la cabeza de áreas de impacto global. Recinos, ahora con base en Miami, encabeza un equipo de abogadas y abogados en materia legal y transaccional en América Latina, en toda su extensión. En entrevista con LexLatin, la abogada destaca el aspecto que más disfruta de su labor como in-house y que actualmente la tiene en una fase de amplio desarrollo.

“Me interesa seguir un proceso de inicio a fin, no solo participar en la adquisición y luego no enterarme más, como en una firma. Otra área que me apasiona es desarrollar (el potencial de los) abogados y me gusta hacerlo en una corporación más que en una firma, porque te permite ver un escenario más variado. Me gusta trabajar en equipo con diferentes profesionales que están en distintas áreas”. A eso añade que le gusta el sentido de negocio y su posición.

El panorama latinoamericano, un paisaje de mercados emergentes altamente dinámicos, se presenta como un reto muy estimulante para Suzette Recinos: tiene que analizar no solo las regulaciones que se aprobaron para impulsar políticas de alimentación saludable, los desafíos en materia de género o la incertidumbre propia de la pandemia, sino también las estructuras y complejidades de cada economía en desarrollo.

En esta entrevista, Recinos hace un repaso de las áreas que ha visto como líder de abogados in-house de una multinacional que solo en la región emplea a más 75.000 personas y que, en el 2021, percibió globalmente ganancias por más de 7.600 millones de dólares.

No te pierdas: Lola Conde y la fundación del Chief Operating Officer

Gestionar los desafíos de los países emergentes

¿Cuáles han sido los mayores desafíos que ha enfrentado con las diversas regulaciones en materia de alimentación saludable en los distintos países de la región?

Suzette Recinos. Partamos de que cumplir con la ley es lo primero en nuestra agenda. Ahora, Pepsico no necesariamente esperaba, cuando inició su actividad, la presencia de octógonos, sin embargo, en lo que sí tiene práctica es en armar fuerzas de trabajo (task force) para implementar las disposiciones.

Eso hemos hecho cuando ha habido necesidad, así como trabajar muy de cerca con nuestros colegas en asuntos corporativos (corporate affairs) y temas gubernamentales. Todo ello para entender cómo se aplica, cuándo se aplica y de allí enfocarse en el planeamiento. Entonces se involucran a externos que nos ayudan a interpretar qué es lo que haremos en términos de los productos, tanto para visibilizar el negocio, como para tomar decisiones en relación con él.

Lo más importante es tener el mejor entendimiento, sobre todo, donde hay aspectos que pueden ser un tanto ambiguos. El caso más reciente (desde mi experiencia) es el de Perú, donde hemos estado trabajando estos temas. Entonces, tenemos que acudir a nuestros externos, quienes nos apoyan para ser súper transparentes con nuestros consumidores.

¿Cuál es su estrategia para una gestión legal eficiente en esta extensa región?

En la práctica, sobre todo, estoy desarrollando las capacidades de las abogadas y abogados (en la región) para que me apoyen con temas de M&A, por ejemplo. El objetivo es que aprovechen mi experiencia para fortalecer las distintas bases locales. El primer paso es crear una cultura de unidad y colaboración. Por la pandemia, en 2020, las dinámicas de comunicación han cambiado, antes había más hilos. Desde que asumí mi puesto trabajamos de manera más cercana con los General Counsel. De verdad, tomarse tiempo para crear confianza y ese sentido de colaboración es, para mí, donde inicia todo.

El paso dos es un poco más técnico, tiene que ver con estandarizar procesos y prácticas de una forma tal que lo puedas customizar (para tu oficina), pero sin reinventar el proceso. Aprovechando los aprendizajes y mejores prácticas de los países. En Venezuela, por ejemplo, hemos estructurado un comité de licencias y permisos que ha dado muy buenos resultados. Es algo que estamos implementando en Perú y Colombia. En la práctica esto nos ha resultado muy bien, hemos tenido buen rendimiento en auditorías y cuestiones internas, entonces es algo que suena sencillo, pero no se había hecho.

En PepsiCo me he dado cuenta de que hay acciones visiblemente sencillas que, a nivel y escala de la compañía, en la práctica son en realidad complejas. No es tan sencillo como decir 'bueno, voy a tener una política para todo Latam', porque se tienen que considerar tantos países, con tantas variaciones del negocio.

Hemos tenido nuestros logros. Ahora, por ejemplo, estamos finalizando una política de contratos para todo Latam. Retomando lo que comentaba: tener a todas las personas alineadas es algo que no se puede hacer sin el paso número uno, que es crear confianza y colaboración.

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Considerando el dinamismo de los mercados emergentes, ¿cómo apoya a su equipo a identificar las oportunidades de crecimiento y mejora en su sector?

Empecemos por decir que las y los abogados son los expertos en sus países. Son especialistas en asuntos que son únicos a ese país y que cada país es distinto en el sentido de gobierno o por su situación económica y por sus leyes. Entonces, ellos son los expertos, ellos me ayudan a entender lo que pasa. Ahora, el valor que yo puedo traerles es poder identificar oportunidades creativas porque muchas veces vivimos en países que son muy dinámicos.

Necesitamos de veras pensar fuera de esa cajita, yo creo que para mí la preparación en M&A me ha ayudado en eso: ninguna transacción que se ve es totalmente sencilla y ordenada. Cuando vienes de un universo donde eres una compañía grande, multinacional, que es pública en Estados Unidos, ya tienes que llenar muchos requisitos y seguir procesos establecidos que pueden ser rígidos. Es allí donde me he impulsado a pensar fuera de esa cajita, ver cuáles son esas opciones que, además, me ayudan a identificar y mitigar riesgos. Venezuela es nuevamente un buen ejemplo: sino se tuviera un espíritu y actitud de ser creativos, no se llegaría a nada. Entonces, esa herramienta que les traigo es poder pensar más como business partner y menos con una mirada estricta y únicamente legal.

Otra de las herramientas que intento destacar en mi equipo es la comunicación, me refiero a establecer la comunicación ejecutiva, que es muy distinta a la que sostiene un abogado hablando con otro. En Latinoamérica los abogados son muy formales en el mensaje que ofrecen. A mis firmas externas yo les digo: está bien que me des el detalle, pero lo que quiero en verdad es que me des el headline de una vez y que entendamos desde allí cuál es el riesgo. Y si quieres darme otros detalles luego, está bien, pero comencemos por lo principal.

Esto es algo que trato de practicar mucho con el equipo para que ellos entiendan que esa es la forma que tiene más impacto para con nuestros clientes internos y también nos ayuda como abogados a pensar cuáles son los puntos importantes que impactan al negocio y pueden mitigar el riesgo.

De lo legal a lo corporativo: desafíos In-house

A partir de su transición del mundo legal al corporativo, ¿podría decir que el área legal es de relevancia para la toma de decisiones? ¿Cómo logró que así sea considerada su área?

Creo que esto se trata de identificar oportunidades que no siempre tienen que ver con temas legales y en dónde puedo destacar o dar input.

En ese sentido, creo que es clave conocer el negocio lo más posible. Esa es la razón por la que es importante visitar plantas, conocer a los colegas del negocio, probar el producto, ver las materias primas. Todo ello, por ejemplo, me va a ayudar a conocer bien lo que estaré tratando en mis contratos, pero también me va a dar la oportunidad de contribuir más en un equipo, en especial si están tomando decisiones que afectan al negocio. También creo importante desarrollar la autoestima y confianza en levantar la voz y, muchas veces, plantear preguntas para ver oportunidades o las áreas de riesgo y crear confianza así.

Considerando su trayectoria, ¿cuáles son los principales desafíos para mantenerse en puestos de alta dirección? ¿Qué oportunidades de crecimiento profesional le ha generado la pandemia?

Para comenzar, yo nunca pienso “ya llegué”. Para mí es un aprendizaje continuo. Siempre estoy tratando de aprender más y más, nunca considerar “ya llegué”, ya estoy en un puesto y listo.

Ahora, creo que, de las oportunidades que he tenido, he visto también que las mujeres, muchas veces sentimos que tenemos que estar 100 % preparadas antes de tomar un rol y decir he visto esto, tengo experiencia en esto y hacer esos checks de lo que vemos en la descripción de un rol. En ese sentido, nunca he estado en esa posición en la que me he dicho “tengo todos los requisitos”. Me he empujado a salir de mi zona de confort y siento que es verdad lo que una vez me dijo una jefa: si no estás incómoda, entonces no estás creciendo. Siempre he tomado eso para seguir creciendo y seguir con esa búsqueda de más y más aprendizaje, información, conocer a más personas, tratar de entender qué comunicaciones tienen más impacto y para qué tipo de personas. Creo que eso me ha ayudado mucho no solo en el lado profesional, sino en el lado personal, porque tengo cinco hijos y lo veo allí, donde cada uno es una persona distinta con sus propias necesidades.

Sobre la pandemia, mi último cambio en lo profesional fue en plena pandemia. Para mí fue una oportunidad lo que me dio la virtualidad: evitar traslados y conectarme mucho más de lo que hubiera podido en lo presencial. Con el cambio en sí, me gusta combinar la variedad de temas que se ven en una multinacional y, ahora, con el equipo en Latam, verlo con ese toque de cultura. Eso me ha gustado porque, en general, el estereotipo es que la gente que trabaja en una gran empresa quiere ir de lo local a los headquarters, no lo opuesto, pero para mí ha sido un buen movimiento: estoy súper contenta apoyando al negocio en Latam.

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Traer la agenda de las mujeres a la mesa

¿Cómo, desde su trinchera, intenta hacer un mundo más justo e igualitario para con las mujeres? ¿Sigue siendo un desafío ser mujer en su sector?

Lo que intento hacer, no solo con mis colegas, es crear un mundo mejor para mis hijas, tengo tres hijas y para mí es súper importante crear un ambiente donde nosotras podamos “traerlas a la mesa” (bring them to the table).

En PepsiCo ya no tenemos que hacer entrar en razón a quienes toman decisiones para demostrarles lo bien que le hace la diversidad al negocio. En muchos niveles de liderazgo, las mujeres estamos representadas muy bien, entonces esto es algo sobre lo que creo que estamos conscientes y claros.

En el sector legal de Latinoamérica, la diversidad sigue siendo un reto porque se mantiene esa subjetividad cuando te dan una oportunidad de trabajo. Muchas veces los hombres le dan trabajo a otros hombres y luego les dan buenos proyectos y más reconocimiento con los clientes. Esa persona sigue subiendo y lo elevan a socio, mientras que las mujeres se quedan atrás. Esa subjetividad es la que creo que nos tiene donde estamos.

Por eso, nosotros como PepsiCo sentimos como nuestra obligación empujar a nuestras firmas externas a que nos muestren los avances que están haciendo en diversidad: en Latinoamérica, en general, yo creo que estamos un poco atrás. Por ello, si escuchan que el cliente no está satisfecho o que el cliente está requiriendo ciertas cosas, entonces van a cambiar internamente. Ese tipo de esfuerzo es un aprendizaje que llevo de la oficina global a Latam. Creo que esa es una forma de ensanchar el pipeline para que las mujeres puedan tener oportunidad de acceder a un trabajo sofisticado y de tener buenas experiencias para llegar a un puesto.

Aprovechando la conversación, ¿cuáles son los consejos para las jóvenes que quieran vincularse con la alta dirección en el sector financiero?

Para poder llegar a una posición más alta o al liderazgo de una empresa del lado financiero es importante el conocimiento del negocio.

También, considerando que dentro de una función hay varias áreas distintas, recomiendo tener experiencia de pasar al menos un tiempo en algunas de ellas o poderlas entender, eso ayuda mucho. Por ejemplo, yo no saqué el MBA, pero he hecho el esfuerzo de aprender, no te digo que soy experta, pero he hecho el esfuerzo por conocer temas de impuestos, temas de contabilidad y áreas fuera de las mías, para poder entender de qué se está hablando y hacer las preguntas que corresponden cuando se está viendo un tema de impacto.

Esa experiencia te ayudará a reconocer oportunidades y también riesgos, lo que contribuirá con la posibilidad de ir subiendo de posición y ganando responsabilidades.

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Lola Conde y la fundación del Chief Operating Officer 4j5i2q

Fri, 04 Mar 2022 22:03:49 +0000

Lola Conde y la fundación del Chief Operating Officer

Conde retorna al puesto de directora jurídica en Santander Legal HQ. Su mantra: lifelong learning.

Gabriela Quevedo Fri, 04/03/2022 - 18:03

Luego de cinco años de trayectoria como Santander Legal COO, Lola Conde retoma el liderazgo de la dirección jurídica de Santander Legal HQ. Este nuevo desafío no toma a Conde por sorpresa, es un hito de su carrera profesional, de los que periódicamente la ayudan a renovarse, como nos cuenta en entrevista. Vuelve al cargo con una mirada panorámica, dice, ya no cuenta con un perfil predominantemente legal, ahora el management es el punto focal.

Uno de sus entrenamientos de postgrado fue en plena crisis económica del 2007. El colapso de la economía en ese entonces la hizo dominar el lenguaje de la gestión y del mundo financiero. El perfil de jurista con una visión integrada hacia lo corporativo encontraba allí su epicentro.

Lleva más de 20 años trabajando en Santander, una de las entidades financieras más importantes de Europa y América Latina. Hasta el 2021, esta multinacional contaba con más de nueve mil oficinas, 193.303 empleados y más de 152 millones de clientes. Durante los últimos cinco años, Lola Conde se ha desempeñado como Chief Operating Officer de tamaña maquinaria.

Su trayectoria al interior de Santander la lleva a decir que ha vivido siete carreras profesionales en una. Nuevas Tecnologías, Innovación, Banca Retail, RRHH, Compras y Costes, Gobierno Corporativo, Gestión de Crisis son algunas de las áreas recorridas dentro de la compañía. De todas ellas la más desafiante ha sido su último puesto, que ella misma creó, el pivot que ha incluido el retorno a su puesto anterior.

“Para desempeñarme como Chief Operating me puse como objetivo poner al servicio todo mi conocimiento y mi capacidad de aprender, además de toda mi capacidad de avanzar alineada a la cultura, a la estrategia corporativa. Estos cinco años han sido los más desafiantes y, sin duda, vuelve a serlo ahora. Bueno, pues, yo me digo: ahora que lo tienes hecho, déjalo y vuelve otra vez”, confiesa.

Para la abogada, la forma cauta y segura de atender la realidad es mantener una gestión de crisis activa, incluso en tiempos de calma. Este enfoque la hace mantenerse adelante, de esta forma la previsibilidad de una nueva pandemia queda como una anotación permanente.

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**La innovación como hábito y la inclusión en el setting mental**

¿Cuáles son sus últimos aprendizajes sobre gestión de flujos de trabajo en una multinacional como Santander?

Lola Conde: Es probable que los últimos aprendizajes los haya tenido por razón de mi último cambio en la organización. El primero tiene que ver con eso y mi último viaje profesional, que ha sido a Brasil.

Voy a empezar con mi último viaje: en Brasil propuse que todas nuestras reuniones fueran en portugués, idioma que estudié hasta hace poco, con el esfuerzo y concentración que eso suponía para mí, que me dio un arco de oportunidad que no esperaba en absoluto. En 10 días pude conocer a todo el equipo y ellos me conocieron, eso generó un vínculo mucho más estrecho que si yo hubiera ido hablando español, inglés o portuñol. Por tanto, lo que aprendes con el objetivo de mejorar las relaciones entre las personas, entre los colegas, entre más profesionales o socios con los que tengas que mantener relaciones es absolutamente relevante.

Un segundo aprendizaje inició hace cinco años, cuando asumí funciones como Chief Operating Officer, en aquel momento lo hice de forma no oficial, pues no había un nombre para el puesto. Con esto asumí el reto de diseñar y crear una nueva función dentro de una asesoría jurídica de una multinacional que gestionara y lidiara con todos los aspectos no jurídicos relevantes para el ámbito legal de un equipo.

Cinco años más tarde tengo una función que tiene un nombre, es un componente internacional en el grupo, tiene representantes en cada uno de los países. Y es en ese momento cuando la función está madura, cuando dejo esa función, la entrego a otra persona para que la siga manteniendo activa y voy a mi próximo desafío. Y por tanto, el aprendizaje comprobado hace cinco años, de nuevo confirmado ahora, es que salir de la zona de confort es bueno y es la forma de desarrollarse, de crecer, y tener unos objetivos vitales claros y un orden de prioridades.

Uno de los compromisos de liderazgo de Santander es ser abiertos e inclusivos, ¿cómo lo han incorporado en su cultura corporativa? ¿cómo lo supervisa desde su rol?

La inclusión debe venir con uno mismo, no debe venir con el Santander. Debes ser diverso e inclusivo en tu mindset, en tu forma de pensar, en tu mentalidad. Porque eres tú quien tiene que estar alineado a los objetivos o cultura de una compañía para realmente poder desarrollarla en ella. Estudié en Nueva York mi último curso de bachiller, en un instituto público, y viví con una familia judía viniendo de un colegio privado católico en España el año anterior, acudiendo a un instituto público en Queens, donde la diversidad era en sí misma un hecho. No era algo que yo pudiera o no aceptar, era mi entorno y una realidad. Entonces, tengo que ser una líder diversa, inclusiva, tengo que llevar la diversidad e inclusión donde vaya, porque es parte de lo que son mis valores y mis valores están alineados y perfectamente coordinados con los de la compañía.

El que lidera bajo una premisa de liderazgo abierto, inclusivo, de transformación e innovador cumple con su objetivo.

Yo creé una función que tenía mucho que ver con cambiar la cultura de la organización, pero para eso había que alinear la cultura y estrategia del grupo. ¿Cómo lo haces? Pues creas un grupo de trabajo de distintas áreas, edades, perfiles. Les colocas en una situación de diversidad e inclusión y les haces ver lo bueno que es eso para el resultado de cualquier trabajo que realicen. Les mezclas, les haces aprender del otro, conocerse y reconocerse, trayendo la inclusión y la diversidad a todo lo que haces. Lo que no debemos de ser nunca es ingenuos. Y entender que porque algo se pone como objetivo cultural o de transformación cultural o de valores de una compañía ya está todo hecho. No, no está todo hecho. Precisamente, es algo aspiracional, que debe ser el motor de cada acción, de cada comportamiento, de cada movimiento que realizamos hacia adelante.

¿Ve en sus pares, dentro de la banca, un compromiso para liderar la innovación? ¿Qué áreas de mejora tiene agendadas por atender este año?

Aunque vengo del área legal, mi sector es el financiero. Hice un máster justo en medio de la crisis financiera del 2007 y 2008, eso me convirtió en una persona pro sector financiero. Creo que el sector financiero ha entendido el compromiso que tiene con la sociedad, el carácter esencial que tienen los servicios financieros para la economía real en general, el impacto que puede tener nuestro comportamiento incorrecto en los mercados o en nuestras actividades, viniendo del retail o bien de banca mayorista. Y entiendo que el gobierno corporativo o el ahora hype ESG son prácticamente objetivos de supervivencia. No puedes trabajar para una sociedad si esa sociedad no va a subsistir, si tú no vas a ser suficientemente sostenible. Ese es el compromiso con la innovación que tenemos, desde allí se sostiene.

El área por optimizar creo que es el de la actitud de mejora continua, de humildad, de aspiración por hacer las cosas cada día mejor. Todo eso ya asegura la mejora continua. Y claro, es clave prepararse, pero tienes que saber en qué necesitas prepararte y para qué. Yo recomiendo prepararse para el cambio, adaptarse para la incertidumbre y para las crisis. Tienes que ser proactivo y tomar el liderazgo de servicio.

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Como copresidenta de la Sección de Abogados de Empresa del Colegio de Abogados de Madrid, ¿cuáles identifica cómo los principales pains de los departamentos legales?

El volumen de trabajo y la falta de reconocimiento del área por parte del negocio. Si bien la función jurídica está en primera línea favoreciendo que los negocios se realicen, no está en líneas de control, como compliance o auditorías. Las oficinas legales deben asegurarse de que las cosas se hagan desde un punto de vista jurídico, sin retrasar la consecución de los objetivos, pero es un desafío el ser una área no reconocida realmente como parte del negocio. Es fundamental poner en valor a los equipos in-house en todas las asesorías jurídicas y para eso también se les debe preparar (a los profesionales y estudiantes de Derecho) sobre las habilidades y características que las y los abogados debe tener.

Tengo un ejercicio en uno de los cursos de los másters en los que colaboro que se llama ‘Hands on project’, proyecto que te plantea el desafío de gestionar una oficina legal dentro de una multinacional, sin hablar de derecho.

Me explico: les pido a mis estudiantes que propongan qué recursos van a necesitar, cómo los van a comunicar, qué relaciones internas y externas necesitan para hacerlo viable, cómo van a formar el grupo de trabajo, quién va a ser el líder de este grupo, qué esperan como resultado y cuál va a ser su presupuesto. Entonces les hago escribir un memo al General Counsel y realizar una presentación de cinco minutos para el Chief Executive Officer de la compañía. Tienen que entender que el proyecto es el mismo, que lo que representan es lo mismo, pero que la forma de convencer y de comunicar a uno y a otro es completamente diferente.

Ese tipo de retos tienen que atender las asesorías jurídicas in-house si realmente quieren fundirse en el negocio, sin perder su responsabilidad y su objetivo de control dentro de las áreas de negocio y ser valorados, no ser considerados como áreas de mero soporte para que otros generen el income.

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Aprovechando la conversación, ¿cuáles son los consejos para jóvenes que quieran vincularse con las gerencias legales?

Necesitamos aprender, continuamente adaptarnos a los cambios lo más rápidamente posible y estar abiertos a re-fundarnos y salir de zonas de confort. Y no solamente para mejorar, sino simplemente para continuar. El mundo está cambiando a gran velocidad, lo que estudiaste hace 20 años puede que no tenga nada que ver con lo que estés haciendo hoy o las oportunidades que tengas.

Mi consejo es que lo que pase por tu mesa, cuando tienes 23 años y acabas de terminar la carrera, sea objeto de tu atención, no des por sentado diciendo 'esto no es para mí', porque todo ello te será útil y de valor más adelante. Todo lo que pase por tu mesa, el negocio que estés asesorando, la industria en la que estés, lo que en ese momento sea innovador aprende, porque no lo conoces.

Todo debe ser objeto de tu foco, porque todo es lo que te va a ir desarrollando, te va a ir sumando y te va a hacer crecer como persona y profesional. Hay mucho de actitud además de aptitud. Me refiero a la actitud de aprendizaje continuo, el longlife learning dentro y fuera de las organizaciones para quedarse y para progresar o cambiar. Necesitamos estar abiertos a aprender continuamente.

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Samuel Libnic y la toma de decisiones bancarias en Latinoamérica 2w6z12

Thu, 03 Mar 2022 21:58:48 +0000

Samuel Libnic y la toma de decisiones bancarias en Latinoamérica

La experiencia de Libnic, involucrado en la asesoría legal al interior de uno de los bancos más importantes del mundo, es un manual vivo de control de riesgos del negocio bancario.

Ana Karen de l… Thu, 03/03/2022 - 17:58

Autor del artículo de opinión

Aldo Munguía

Los virajes drásticos de la política latinoamericana y sus turbulencias económicas son los dos desafíos permanentes que Samuel Libnic, managing director y general counsel de Citigroup para América Latina, quien los ha cavilado con destreza durante más de 27 años. La experiencia de Libnic, involucrado en la asesoría legal al interior de uno de los bancos más importantes del mundo, es un manual vivo de control de riesgos del negocio bancario.

“Latinoamérica es la región con más crisis financieras en el mundo, eso es un dato al alcance”, refiere Libnic e indica que si bien hay situaciones que se pueden prevenir o adelantar -gracias a la experiencia- para evitar en lo posible los mayores daños tanto a los banqueros como a los clientes de Citibank, la región no deja de ser sorprendente.

En los últimos años, Citibank ha revelado sus intenciones de vender su línea de banca minorista y concentrarse en operaciones con mayor rentabilidad. En ese tenor, el banco que compró a Banamex, la institución bancaria mexicana, prevé vender esta línea de negocio en México, una transacción que está en ciernes y que podría concretarse durante el año siguiente.

Sobre los desafíos más recientes, además de los tecnológicos, Libnic refiere que no se había visto antes en la región estos triunfos electorales anotados para la izquierda, en tan poco tiempo y en los países más grandes. El banco lleva alrededor de un siglo de operaciones en Latinoamérica y la institución, junto con sus socios, han debido adaptarse a los cambios drásticos por motivos políticos. Cabe recordar que Brasil, México, Perú y Venezuela (la locación de la última desinversión de Citi) actualmente están gobernados por Ejecutivos de ideologías izquierdistas.

“Lo importante no es hacer un negocio” dice Samuel Libnic, “lo más importante es la reputación”, enfatiza.

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¿Qué significa conocer el negocio para una persona que lleva una vida en el sector bancario y de seguros, desde las oficinas legales?

Samuel Libnic: Lo increíble es que después de 27 años sigo aprendiendo. Yo no te puedo decir que ya domino todas las áreas del banco. Me levanto con ganas y emoción de irme a trabajar porque sigo aprendiendo. ¿Cómo sigo aprendiendo? Estando muy cerca del negocio. Con la pandemia ha sido mucho más difícil, pero pasé años y décadas estando cerca de la gente escuchándolos, preguntándoles y tratando de ayudarles.

La única manera para que la gente del negocio te involucre desde el inicio, creo yo, es asegurándose, como abogado interno, de que el cliente te tiene toda la confianza y que sabe que lo vas a proteger a él pero que también estás protegiendo al banco y a los accionistas.

Mi rol como abogado no es proteger a determinado banquero, es proteger al accionista del banco, ese es mi cliente último. Pero cuando uno le demuestra a su gente que está velando por sus intereses, entonces el mismo negocio te invita a todos lados, te jala con el cliente y te abre todas las puertas.

Yo creo que la gran diferencia de un abogado interno con uno externo es que el interno debe ser más counsel: llegar al extremo de que la gente del negocio casi no quiera firmar una carta sin que antes la veas. Con esa confianza es cuando realmente aprendes de ellos y los conoces.

¿Cuáles son sus prácticas de toma de decisiones en un puesto que involucra tantas jurisdicciones?

Creo que tenemos que entender los aspectos económicos, políticos y sociales de cada país en los que operamos. Actualmente, estamos en 22 países de Latinoamérica.

Uno no puede andar dando asesoría sin conocer el país o su cultura. Esto se conoce principalmente gracias al extraordinario equipo que tenemos, lleva mucho tiempo con nosotros, por suerte es un equipo sin mucha rotación. Además, para darte un ejemplo, yo pasaba máximo 6 o 7 días al mes en mi oficina antes de la pandemia, el resto del tiempo viajaba: no se pueden tomar decisiones que pueden afectar demasiado a un país en un piso 39, en Nueva York.

Para mí esa no es la mejor manera de operar. Hay que tener la sensibilidad de entender lo que pasa en el contexto local. Los reguladores cambian así como los presidentes. Quizá el regulador pasado te dijo sobre una transacción que estaba bien y el actual puede tener otro tipo de apreciaciones, otros criterios del riesgo, algo que cambia todo el escenario.

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En esta posición en la que se ve Latinoamérica en panorámica, con casi tres décadas de experiencia, ¿es posible prevenir las crisis o la realidad sigue dando sorpresas?

Latinoamérica nos ha dado mucha experiencia. Nos ayuda mucho esa experiencia para tratar de prevenir crisis en los países, incluso tenemos un handbook que le llamamos lessons learned de distintas crisis que hemos vivido. Citi lleva más de 100 años en Latinoamérica y uno lleva más de 25 trabajando en la región. Sí hay mucha experiencia que, si bien nos ayuda a tratar de prevenir, la prevención no se logra necesariamente.

Cuando nos tocó ver la crisis argentina en el 2001 yo creí que después de esa crisis no iba a volver a ver nada nuevo. Lo que pasó ahí no se enseña en la Escuela de Derecho. Es más, sí se ve con el tema de 'causa fuerza mayor', en el que siempre dicen ‘no se preocupen, eso nunca va a pasar’. Bueno, pasó. Esa fue una época muy dura para todos los bancos locales y extranjeros en Argentina. Citi nunca cerró, nosotros ahí seguimos muy contentos pero fue una experiencia dramática.

Con la sorpresa que después tuvimos temas sensitivos en otros países como Ecuador y Venezuela, y fueron escenarios diferentes, muy distintos, aunque creas que no, siguen sorprendiendo.

¿Qué opina sobre el papel que están desempeñando las fintech y qué corresponde para Citi en ese sentido?

Son unos competidores necesarios de la banca, necesarios para la inclusión económica y bancaria de la gente, considero que es muy bueno que existan las fintech. No visualizo que esta fórmula siga subsistiendo en forma tan separada por mucho tiempo, seguro veremos más t ventures entre fintech y bancos, ya los hay, o adquisiciones. Nosotros incluso estamos en esa dinámica.

Quizá encontremos fintech comprando bancos viejos con sucursales, banca digital, que me parece que tienen un valor de mercado más grande.

Si bien son necesarias las fintech, creo que también es necesario que exista un regulación equilibrada y razonable para ambos: no puede seguir habiendo un arbitraje en las normas que regulan a una fintech o a un banco. En beneficio de los clientes y de la transparencia, de los países, contra el lavado de dinero y, en general, de seguridad al cliente es importante que exista una adecuada regulación de las fintech.

De los nuevos vehículos financieros como las SPAC, ¿cuáles son sus observaciones?, ¿requieren regulación especial?

Citi estuvo dentro de los bancos globales con participación más activa en ayudar a estos vehículos a financiarse. Cuando empiecen a no dar los rendimientos que la gente cree que deben dar -y ya comenzaron algunos a tener problemas- ahí es donde hay que tener cuidado y es posible que los reguladores tomen acción.

Pero lamentablemente eso es lo que pasa con frecuencia: el regulador no se mete como se debe meter hasta que llega una crisis o hasta que aparece en el panorama un problema con los consumidores. Si revisamos la historia, cuando los reguladores bancarios se vinieron encima de los bancos fue luego de la crisis financiera de 2008, es decir, son un poco más reactivos que proactivos. Una vez más, la proactividad sería en beneficio de los clientes.

Sobre las especialidades que formal e informalmente has adquirido por su experiencia, ¿cuál de ellas es la más valiosa para una posición como la que tiene dentro un banco?, ¿qué le recomendaría a quien quiera tener una carrera como la suya?

A los abogados jóvenes que quieren incursionar o trabajar en derecho bancario, financiero, ya sea externo o interno, aplica a ambos, creo que es importante tomar algunos cursos financieros y de istración de negocios.

A mí a veces me hacen burla de que soy bueno para las matemáticas. La gente tiene una concepción de que los abogados entramos a Derecho porque odiamos las matemáticas. Algunos sí pero, en mi caso, fui tomando, en algunos veranos, ciertos cursos de negocios, de istración, financieros y de contabilidad, entre otros, que me ayudan a entender el negocio en el que estoy. Y es así: para entender el negocio yo me la paso en reuniones en donde hay slides y charts con números, porcentajes, ganancias. Entender la parte contable y de negocios en este tipo de asesoría de derecho bancario y financiero es muy importante.

Recomiendo una nueva carrera, ya no tan nueva, es el JD-MBA, que es una combinación de derecho con negocios, puede durar un año más, pero si hoy yo estuviera entrando a la Escuela de Derecho en Estados Unidos, entraría a esa carrera.

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¿Qué espera de las firmas de abogados?

Nosotros somos invitados a hacer negocios. Los gobiernos locales nos dan una licencia para operar. Es decir, somos invitados en los países. Por eso nuestros abogados externos son una pieza fundamental de nuestro negocio: llevan décadas asesorados. Muchas veces son los mismos que acompañaron a Citi a solicitar su licencia bancaria. A veces tienen mucha más experiencia que los propios citibanqueros y conocen mucho mejor el país que el director general de Citi (en esos países).

La relación es muy cercana. Lo más importante para nosotros es que nuestros abogados externos nos conozcan, nuestra ética, nuestra cultura, nuestro apetito por el riesgo, eso es muy importante y que nos cuiden como un abogado interno. Es decir, para nosotros lo importante no es hacer un negocio o cerrar una transacción, más importante es nuestro nombre y nuestra reputación en los países.

Que nos cuiden en eso, que nos cuiden en no hacer algo legal pero estúpido. Citi nunca ha cometido ilegalidades, pero hemos hecho cosas que a lo mejor no han sido tan inteligentes o tan pertinentes en cierto momento y en cierto país. No quiero una opinión que solo diga ‘lo que estás haciendo es legal y válido’, eso no importa, lo que necesitamos es que nos digan que estamos haciendo lo correcto y que no estamos yendo en contra de la ley o del espíritu de la ley. No queremos entrar en lagunas de la ley, sino asegurarnos que estamos haciendo lo mejor para las comunidades de ese país.

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Héctor García Corredor y la transición compliance en Bayer 63635z

Tue, 22 Feb 2022 22:46:36 +0000

Héctor García Corredor y la transición compliance en Bayer

Luego de la revelación de los más grandes escándalos de la industria farmacéutica vino un proceso exigente de autorregulación.

Redacción Lexlatin Tue, 22/02/2022 - 18:46

En 2011, hace poco más de una década, Héctor García Corredor ingresó a la oficina legal de Bayer —la farmacéutica que trajo al mundo la aspirina—. En aquellos años, la industria se sometía al más profundo escrutinio de su historia.

“Hace unos diez años, en la industria farmacéutica, se comenzaron a ver las consecuencias de conductas non compliant, que hicieron sonar las alarmas y decir: a ver, hay que ser súper claros y transparentes, que eso se traduce en sanciones económicas muy elevadas”, recuerda García, que hoy en día es el líder legal y de cumplimiento para Latinoamérica y Canadá de la alemana Bayer.

Los asuntos compliance están a la orden del día, a nivel mundial. De acuerdo con Héctor García todas esas alarmas, es decir, la revelación de casos a la luz pública, han contribuido a que la autorregulación del sector farmacéutico tenga estándares mucho más estrictos que las leyes vigentes.

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Las farmacéuticas, refiere, vivieron de forma particular la autorregulación.

“No es lo mismo estar en el negocio farmacéutico, en el que estás hablando de medicamentos, pacientes, médicos, en fin, de la salud de la gente que cualquier otro negocio que quizás no necesariamente debe ser tan regulado. Creo que eso que vivió el sector farma con sanciones, escándalos de corrupción, de ciertas cosas que en algún momento no estaban reguladas, obligó también a las empresas a autorregularse. Hoy el código de ética de la industria es mucho más estricto que las legislaciones de cualquier parte del mundo. Ese fue el empuje, la necesidad de darle un mayor peso al compliance”.

Héctor García explica que, en el caso de Bayer, el compromiso por reforzar las políticas de la organización en la última década ha sido una decisión de la alta gerencia.

¿Cuál es, ahora mismo, tu mayor desafío en Bayer?

Héctor García: Va más allá de la complejidad y de lo delicado que puede ser un caso. El año pasado, por ejemplo, llevamos doscientas investigaciones de compliance en toda la región y Canadá. Aunque tuvimos casos muy complejos, en este momento el reto más grande es acompañar a la gente a cambiar el mindset de los servicios tradicionales que veníamos prestando en temas de compliance, consolidar esa nueva forma de operar.

En 2019, Bayer tomó la decisión de cambiar el modo de dar soporte en temas de data privacy e investigaciones de compliance y creó tres hubs ubicados en Polonia (para atender a Europa), Manila (Asia Pacífico) y Costa Rica y Brasil (Latinoamérica y Canadá) para dar esta atención. Yo sigo basado en Colombia, pero desde el 2019 estoy encargado de este hub de compliance y Data Privacy e Investigaciones de Compliance para Latinoamérica y Canadá.

Es algo súper innovador dentro de Bayer porque, en paralelo, se desarrolló, junto con un proveedor externo en Alemania, una plataforma digital que nosotros la llamamos LPC, por las siglas del departamento dentro de Bayer ‘Law Patents and Compliance’. Con esta plataforma interactuamos con todos los s. Esto funciona así: si alguien tuviera una consulta de compliance, va a esta plataforma digital y eleva la consulta. Si quiere checar, por ejemplo, el fair market value que le puedes pagar a un profesional de la salud para contratarlo hay un procedimiento automático en la plataforma que te arroja esos valores.

Si hay alguna duda adicional, una validación manual que hay que hacer, lo hacemos nosotros en mi equipo. Pero vino ese cambio junto con una digitalización extensiva.

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¿Cuáles son las recomendaciones que, con frecuencia, haces para otros general counsels o in-house?

He tenido la posibilidad de hacer un poquito de benchmarking con otras empresas y no he visto, a nivel regional ni tampoco a nivel global, empresas a la vanguardia. Probablemente las hay incluso mucho más avanzadas, pero sobre empresas del sector farma o similares a Bayer, no están tan avanzados en estos temas.

En Colombia participo en la mesa de compliance de la Cámara colombo-alemana, por ejemplo. Ahí el año pasado cuando nos poníamos de acuerdo con qué temas nos gustaría discutir, yo propuse que habláramos de digitalización. Pude compartir en ese momento con todos mis colegas de otras empresas lo que estábamos haciendo. Esto no es un proyecto secreto. Obviamente no vamos a obsequiar lo que lo que hemos hecho, pero lo podemos compartir perfectamente y a nivel global. Con esto yo creo que se puede buscar fuente o inspiración para hacer cosas interesantes, ver que están haciendo otras empresas y copiar con orgullo lo que puedan copiar.

Pero también creo que se puede construir de cero con una especialización de interés. Creo que puede ser de ambas formas: buscar fuentes o inspiración o hacer cosas distintas dentro del sector.

¿Hay algo que actualmente te está sorprendiendo y en lo que quieres especializarte?

Ahora que tenemos nuestra plataforma digital, tenemos a cualquier cantidad de datos y creo que apenas he explorado el 1 %. Este año apuntaría, para complementar mi profesión, al tema de legaltech, quizá al análisis de data o algo sobre el área legal y de compliance, creo que por ahí van las cosas.

Estoy leyendo un libro de una colega que trabaja conmigo en Bayer que mezcló su experiencia en compliance con el coaching, ella se refiere a este sentimiento que hace falta o la emoción que le hace falta al derecho y al compliance. Creo que no hay que abandonar completamente esa parte de relación y de o. El compliance a veces toca temas muy delicados que son imposibles de sustituir con una máquina, con una plataforma, por lo menos hoy en día.

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¿Cuál ha sido tu mayor victoria en este camino?

Afortunadamente tengo 11 años en Bayer y ha habido muchas alegrías, situaciones positivas, pero obviamente también del otro lado.

Te puedo decir dos en este momento: ser pionero, a nivel de Latinoamérica, en el lanzamiento de esta plataforma de servicios en Bayer ha sido muy satisfactorio, principalmente por la calidad de profesionales que tenemos en la región. Mi equipo está en Costa Rica y en Brasil, pero tengo gente de Costa Rica y Colombia también y es un equipo de high performance.

La segunda situación es que empecé como agente legal y compliance en Venezuela, yo soy de Venezuela, entonces no había departamento legal y de compliance en Bayer. En ese momento yo tuve la oportunidad de formarlo y de defender a la compañía y también de mantener a la compañía de manera ética, apoyándola para que siguiera haciendo sus negocios. En ese momento Venezuela era muy difícil por el tema de la corrupción y muchas cosas estaban en riesgo. Pero, creo, logramos, tanto negocio como nosotros en la parte legal, llegar a lo más que pudimos de manera limpia eso fue un éxito no solamente mío, sino de mi equipo y de toda la organización en Venezuela. De mantenernos de pie y haciendo negocios de manera ética en un ambiente y en una situación bastante compleja.

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